Il mondo e le sue nevrosi: come proteggere le proprie prganizzazioni

“La complessità rappresenta il concetto per descrivere il 21esimo secolo – in economia, in politica e nella quotidianità.” - Jamais Cascio

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Questa è sicuramente una sensazione comune a tutti: il contesto ormai è cambiato ed è sempre più complesso, veloce e in trasformazione. Jamais Cascio, antropologo e futurista, ha elaborato un acronimo per descrivere questa tipologia di contesto: B.A.N.I. (Brittle, Anxious, Non linear, Incomprehensible).
Soprattutto in riferimento alla triplice crisi a cui abbiamo assistito (pandemia, guerra e crisi economica) e a quelle che potenzialmente potrebbero presentarsi in futuro, questa definizione appare sempre più calzante.
Seneca diceva “Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare”. E proprio per questo motivo, le organizzazioni non sono del tutto impotenti: esse possono adottare degli accorgimenti per diventare flessibili ed elastiche e non soffrire eccessivamente degli imprevisti dettati dal contesto.

Persone vs BANI: le reazioni al contesto hanno un impatto sulle organizzazioni

È normale quindi che di fronte ad un contesto di questo tipo le persone abbiano una reazione, che, per essere compresa, deve essere interpretata correttamente.  

Utilizzando la metafora dell’organizzazione come un organismo - sviluppata da Gareth Morgan, teorico organizzativo e professore universitario, nel suo libro “Le metafore dell’organizzazione” per spiegare come le organizzazioni debbano essere viste come entità viventi che si devono adattare all’ambiente per sopravvivere – possiamo affermare che come un organismo ha scheletro, organi vitali e sistema nervoso che reagisce agli stimoli esterni, così un’organizzazione ha una struttura, dei dipartimenti e le persone al suo interno che reagiscono ai cambiamenti.

Se gli organismi vanno incontro a pericoli e situazioni di sopravvivenza, solitamente hanno tre reazioni: fight (combatti contro la minaccia), flight (scappa dalla minaccia) e freeze (immobilizzati).
Essendo il BANI un contesto di sopravvivenza dove ci si deve adattare a cambiamenti improvvisi dovuti dal contesto esterno (ad esempio: tagli al personale, acquisizioni, crescita organica, ingresso di nuovi investitori, inserimento di nuovi manager, lancio di nuovi business, adozione di nuove tecnologie, elevato turnover e scarsa attrattività, riposizionamenti del brand), possiamo osservare che all’interno delle organizzazioni le persone mettono in atto le stesse tre reazioni.

• Fight: cercano soluzioni di lavoro alternative, si mettono in proprio, aprono la partita IVA o entrano in contesti di lavoro nuovi dove sono loro a decidere la propria sorte e la propria carriera (ad esempio la creator economy). Basti pensare che in Italia ogni anno gli under 25 aprono 250.000 partite IVA e che oltre 100.000 di loro oggi fanno parte della creator economy.
• Flight: fuggono dal contesto incerto della propria organizzazione, cercando aziende più calzanti con le proprie priorità ed esigenze. Basti pensare a quanto, in seguito alla pandemia, si sia parlato di Great Resignation (ovvero il fenomeno di elevato turnover all’interno delle organizzazioni).
• Freeze: rimangono nell’organizzazione dove lavorano, ma non sono più ingaggiate e motivate e quindi reagiscono facendo il minimo indispensabile e distaccandosi emotivamente dall’azienda. Questo fenomeno negli ultimi mesi ha preso il nome di Quiet Quitting (o abbandono silenzioso).
  

Parola d’ordine: flessibilità personale e organizzativa

Al fine di gestire la percezione di un contesto incerto, fragile, incomprensibile da parte dei propri collaboratori, le organizzazioni devono diventare adattive e flessibili e ristrutturarsi internamente.

In questo senso, le organizzazioni possono lavorare su due tipologie distinte di flessibilità: la flessibilità personale, lavorando su cultura e competenze (per fornire alle persone il mindset adatto al cambiamento) e la flessibilità organizzativa, lavorando su struttura e processi (per avere un esoscheletro il più possibile flessibile).  
Nello specifico:

• Cultura e competenze: andando a lavorare sulla gestione delle persone, sulla cultura e su valori e comportamenti annessi, si pongono le basi per la ristrutturazione dell’organizzazione e dei processi.
  In particolare, alcuni esempi di azioni intraprese possono riguardare:
  
  o   People management: introducendo pratiche come iniziative di onboarding, continuous feedback, comunicazione interna efficace, gestione delle performance, le organizzazioni riescono a trattenere e attrarre talenti.
  o   Leadership model: lavorando sul leadership model, sui valori e sui comportamenti, le organizzazioni possono mettere in campo best practice che facilitano l’innovazione e la gestione efficace del cambiamento.
  o   Cultura dell’innovazione: introducendo pratiche non convenzionali per permettere lo scambio continuo e la crescita professionale, come piani di carriera orizzontali, job rotation, rinnovamento degli spazi, le organizzazioni possono facilitare l’innovazione e velocizzare l’accettazione di una ristrutturazione interna anche dal punto di vista dei processi e della struttura.
• Struttura e processi: andando a lavorare sul design organizzativo, sulla ristrutturazione dell’organizzazione e sull’efficacia dei processi, possono essere influenzati anche cultura, comportamenti e valori aziendali.
  Alcuni esempi in questo caso possono essere:
  
  o   Le teal organization, secondo le quali la gestione dei processi organizzativi si ispira a una struttura decentralizzata composta da piccoli team che si assumono la responsabilità della propria governance e del modo in cui interagiscono con tutti i gruppi coinvolti nel processo: questa tipologia di struttura può essere utile per comprendere come rendere la propria azienda dinamica rispetto alla crescita delle figure, allo sviluppo di nuove competenze, alla gestione delle risorse per obiettivi e ai processi di decision making.
  o   Le network organization, che si riorganizzano passando da una struttura gerarchica e piramidale a una struttura a rete puntando alla massima cooperazione e alla simmetria informativa di ciascun team: questa tipologia di struttura può essere utile per comprendere come promuovere più facilmente l’innovazione e l’ingaggio di tutti i dipendenti, la rapidità nell’operatività e la trasparenza nel passaggio delle informazioni.
  o   L’agilità organizzativa, secondo la quale le organizzazioni si ristrutturano considerando tre principi fondamentali, ovvero la centralità del cliente, il design thinking e il Lean Startup: questa tipologia di strutturazione dei processi può essere utile per comprendere come creare un mindset adattivo all’interno dell’organizzazione, dove le persone riescono ad affrontare i cambiamenti in modo proattivo e innovativo, non avendo paura di fallire.

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Le organizzazioni, in conclusione, hanno davanti a sé enormi sfide e in primis devono porre al centro le persone.
Il primo step per trattenere, attrarre e motivare le persone è partire da ciò che è misurabile. In questo caso esistono 3 indicatori fondamentali:

• Soddisfazione: permette di misurare gli aspetti intangibili di significato e scopo che l’organizzazione riesce a trasmettere ai dipendenti attraverso la gestione degli aspetti materiali, le opportunità di crescita e lo sviluppo delle persone;
  

• Engagement: permette di misurare relazioni e comunità all’interno dell’organizzazione, poiché danno indicazioni su senso di appartenenza e sul livello di collaborazione tra le persone;
  

• Performance: permettere di misurare la gestione di crescita e sviluppo delle persone, poiché dà indicazioni su performance management, preparazione manageriale e percorsi di carriera.  

Soltanto lavorando su questi tre elementi, le organizzazioni potranno essere in grado di affrontare il contesto BANI, di rendersi competitive rispetto alle altre e avere uno switching cost maggiore, ovvero il costo-beneficio che un dipendente calcola nel momento in cui sceglie di lasciare il datore di lavoro attuale per uno nuovo.